讀者：王姿文
玩臉書玩這樣久了，卻未曾好好認識臉書，偶然在周末多看的限時暢讀書單中，瞥見了這本書，一聽之下竟是越聽越有味。
「打造 Facebook」的作者王淮，是 Facebook 草創時期第二位中國籍工程師，第一位研發經理，現已脫離臉書回到中國自行創業。本書便是他身為早期員工，分享有關於臉書的各種文化與價值觀。
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| 作者王淮 (c) 北京人民廣播電台 |
書中從側寫臉書的老闆、臉書企業文化、人資制度設計、黑客核心理念、產品開發流程、人事領導制度......等各個方面，讓大家能一窺臉書的企業理念與文化。其中有幾個點特別讓我印象深刻：
促進凝聚，減少內部消耗
王淮跳槽到 Facebook 前曾經在 Yahoo 工作，在書中有提到，如果說跳槽至 Facebook 的經歷讓作者學習如何開發產品技術、如何打造團隊及創業公司營運；那麼作者從之前在 Yahoo 的經歷，學習了公司發展道路上應避免的失誤。
以有十多年歷史的 Yahoo 來說，不再是一家產品技術驅動公司，而更像是媒體公司。在公司運作當中，Yahoo 內部是以 BU (業務單位) 的方式運作，小組之間看不到所有人為了 Yahoo 而共同努力的的理念；但 Facebook 則完全相反，大家有促進 Facebook 發展的共同目標，讓組與組間的合作或是妥協較為簡單。
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| 即使每個人各不相同，但卻共享使命與信念 |
不同小組間的計畫重點不同，但卻沒有文化或機制來協調組間的合作，讓公司運作中有相當大的內耗，大家追求的是個人或是小組的局部優化，而不是整個公司的優化，而協作時，各組的老闆關心的是自己管理權是否有被冒犯，無視他組的需求，而組員要做什麼工作，都是上面決定分配下來，無法參與各種任務的產生與分配，完全成了一個官僚型機構。
但在 Facebook 的工作環境中，各式工作的計畫全與決定權是一直往下推，而非往上攬，重點是協調把事情做好，而不是按照上頭的只是在時間內完成。
所以對於過往工作經驗的回顧，與對於未來創業的影響，王淮提到：
創業永遠是做一件新的事情，文化是新的，問題是新的，方法是新的，但要借鑑前人的經驗，去思考各種作法能否運用到自己的公司裡。創業有可能會往好的方向發展，也有可能朝壞的方向發展，付學費是永遠不可避免的，但如果之前了解的東西多一點，其實就是現在所就職的公司在幫你付學費。
因此就王淮過往的工作經驗，無論是在小公司 (Facebook) 或是大公司 (Yahoo)，都奠定了他往後創業的基礎。
這部分對於內部消耗這事，不知道為何特別有感啊.......。
精兵政策 -- 只要千里馬
對於招入員工(特別是工程師)， Facebook 有一套獨到的招攬制度。
首先是要派出伯樂：
在面試時會根據應聘者大致背景與特點，挑出情況較為吻合的人來作考官，以確保雙方都有共同語言，而其核心考察方向，在於對一般性問題的解決能力與交流能力。
也就是說 Facebook 在挑選面試官時，已有明確原則與目標的機制，找出「有能力甄選」的人，與應聘者作「順暢有效的溝通」，以驗證面試者的長處與優勢，並關注應聘者的性格特點，是否能與 facebook 的文化兼容。
不求共鳴，但求沒有極端的差異。
但這是否會讓組織文化趨向單一而不利創新，則見仁見智了，畢竟什麼才是組織的核心文化，是每個組織都該去定義的。
其次是尊重每匹馬：
尊重每一位應聘者，無論表現是否與預期相符，但依舊感謝他們給公司一個雇用的機會。
畢竟這些優秀應聘者的朋友，可能有適合 Facebook 的優秀工程師，所以會希望即使應聘者本人不適合，但仍會願意推薦自己的朋友來試試。說穿了便是重人者，人恆重之。
再來是把千里馬放到對的場地：
錄取時並不知道將來會在哪個單位工作，要經過新兵訓練營的培訓，由錄取者與各單位的接觸、認識進而選擇後，將每個人安置在適合的位置上。
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| 在共同訓練過後，與適合的組別配對 |
最後是組成最強隊伍，貴精不貴多：
面試中技術性問題是為了解決「是否一流」的問題，而文化性的問題則解決「是否合適」的問題。
只要一流人才，因為一流人才只願意與自己水平相當的人共事，他們的本能是挑戰自我，超越自己與別人的期望，藉由一流人才間互相激勵、互相相信、互設榜樣、互相挑戰，藉由同儕壓力讓大家不斷自我突破，便可打造一支 1+1 >>> 2 的黃金團隊了。
Hire slow, fire fast.
所以招人，是否有亮點是很重要的，與其各方面僅僅符合要求，不如冒險選擇不是全數通過旦有被強烈推薦的應聘者。拒絕平庸，絕不妥協，如果有不適任者便盡快炒魷魚，這便是 Facebook 招人的哲學。
(只是覺得這部分實在是太大膽，講得相當直白，不知是否會遭人撻伐啊 >"<)
千里馬何處尋?
而找到一流人才的方式則提到內部推薦，像是 Facebook 中有六七成的員工都是經由內部推薦而來。這也許會有走後門之嫌，但這其實對雙方來說成本都比較低，畢竟對於求職者來說可以通過熟人了解公司內部的真實情況，而對於公司來說，一流人才的推薦可讓求職者的質量得到某種程度的保證，不必在成堆的履歷中尋找合適的人才。
對此特別設有推薦獎金，要是推薦成功，內部推薦者可以獲的一筆獎金，而被推薦人的好壞，也大大攸關推薦人的名聲啊。
除了內部推薦外，名校招募、大賽中招攬、與收購等途徑也都是獲得一流人才的方式。
招聘是競爭的第一步，業內一流人才如果沒有進入你的公司，那便是在競爭對手的公司服務，這意味著還沒在市場上過招，你就已輸在起跑線上。對於人才的標準不能妥協，寧可慢一點，難一點，也不要隨便降低標準招差不多的人進來，這樣作最終會帶來很壞的結果。
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| 調查軍團只能是一群擁有共同使命感的菁英部隊，才不會有人扯後腿，才能互相激勵向前衝 |
新兵訓練營 & Hack-A-Month
另外有趣的是看 Facebook 如何訓練員工，讓新進員工認識熟悉並融入公司，並看如何「搓合」新人與各組的「新兵訓練營」制度設計，其中特別的是，單位選擇是基於錄取者的自由意志，目標單位通常不會拒絕，因為如果不接受的原因是因為其不適任，那應該是直接 fast fire 炒魷魚而不是
而另一個讓蚊仔眼前為之一亮的是 Hack-A-Month ，其背景在於如果在同一崗位上待久了，挑戰性與新鮮感可能會隨時間大打折扣，與其讓員工思索離開公司轉換跑道，倒不如直接奉上 Hack-A-Month 換組計畫，將優秀人才留下，全力協助成長。
只是為了讓計畫能運作良好，必須搭配完善的配套措施與全體員工的支持與配合，避免成為逃避或是三心二意的藉口，但這一直都不是件容易的事：
這要求參與計畫的三方 (員工、原組、目標組)都能理解局部利益與全局利益、短期利益與長期利益的關係。畢竟對原組而言，這是暫時的損失，但對整個公司而言，這樣做可以幫助優秀人才長期保持較高的激情與工作效率。
所以除了員工自行提出申請外，主管也會主動尋找可能適合 Hack-A-Month 的組內優秀人才。有種全公司的人都「希望並積極幫助你變得更好」的感覺，讓蚊仔幾乎看呆了。
後記
招聘永遠是第一位的理念，是讓我對本書印象最深刻的地方。
本書對於員工經營的部分，讓我想到呆丸普遍工作文化，是要員工交出自我的獨特性，樹立權威，將之訓練成一模一樣聽話且容易取代的螺絲釘。但從 Facebook 的工作環境中，看到的是一種扁平化的開放協作關係，讓每個獨一無二的一流人才，皆能適得其所、協助自我突破成長、以類似的信念一同向前衝刺，一同面對挑戰。
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| The facebook wall -- 讓所有人都能盡情揮灑的所在 |
於是乎，這群人便以 Hack 精神，打造了我們天天掛在上面的 Facebook......。
